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高阶运营必备4大知识体系:战略规划全渠道运营
发布时间:2019-11-28 16:42

 

  本文作者给大家介绍了关于高阶运营必备4大知识体系:战略规划、全渠道运营、品牌营销、数据分析。

  作者:丰宪飞,微信号:小飞哥笔记。某周边旅游企业服务互联网创业公司合伙人兼运营负责人,多个项目“从0到1”项目负责人,擅长战略、运营、产品的整体规划及落地执行。

  那是因为在某一个新的时间段内,受到的影响,他们的目标变了;又或者是经过多年的打磨,他们的能力也变了。

  当目标和能力发生变化以后,他们对目标与能力进行了新的平衡,确定了新的战略,指导他们向新的战略目标前进。

  然后往前走了一段时间以后目标和能力又发生了新的变化,这时又面临新的目标与新的能力的平衡,平衡之后又出现了新的战略目标。

  比如说:假设你们企业的最初定位是给景区提供智慧景区SAAs服务的,当在往前走的过程中发现,这样的业务线需要强大的景区资源,这个时候你说,会不会影响你们企业接下来的?(运用SWOT模型分析)

  又比如说:你是做生鲜电商的,当你的企业做到一定的规模,资源、能力已经变得强大,这时你是不是会拓展业务线,制定新的战略目标?

  关于战略定位,就讲这么多,这里我只想表达一个核心观点,未来是不断反思、不断调整,不断对目标与能力之间的重新平衡而演化出来的,你需要用演化的思维来看企业、看自己。

  比如:百家号的运营切入点是:做一系列的运营动作满足作者的需求(提高作者的收入,提高作者的知名度);做一系列的动作满足企业战略的需求(提高文章数量,文章质量,收入)。

  差异化战略:利用百度优势,获得更多内容推广资源;利用百度历史积累,获得更多潜在作者资源;利用百度销售优势创造高于市场水平溢价。

  2.分析问题:口碑差—收入低—没有流量;根本原因出现在“定位在手百APP的DAU距离头条太远”。

  利用百度优势,搜索信息流双引擎驱动、短期流量提升30%;将大量百度联盟伙伴、短期3万作者。

  2.费用要求:运营经理A需要的费用,拉新费用,作者单价费用,作者留存率费用运营经理B需要的费用,百家号大营费,专项补贴费。

  3.资源要求:运营经理A需要的资源,人员需求,百度内资源,百度系资源;运营经理B需要的费用,内页,研发排期、线地......

  4.数据指标:运营经理A,作者覆盖率、作者活跃度、作者文章质量;运营经理B,页面浏览量、参与作者数量、平均点击增长量、短信到达率。

  5.时间表:运营经理A,2019年Q1完成的业务指标.....;运营经理B,2019年Q1完成的业务指标.....。

  一份运营规划方案,最终落地执行的时候,无外乎是以下几种产出:内容、文案、活动、用户运营、用户增长、渠道运营、品牌运营等等。

  要完成长周期的项目管理时,需要你利用Scrum(一套项目管理流程),把一次漫长的长跑,分割成一段段全力以赴的冲刺,通过流程提高效率;

  大概你可能需要做的是,你要让团队相信公司的未来,也就是大家常说的公司愿景、、价值观,你要经常向团队表达清楚你们公司的愿景是什么,公司未来的发展规划和目标是什么,只有有目标才会有奔头。

  你要让团队在工作中得到成长,得到发展,要带领团队打胜仗,打胜战是工作中获得成长的最好方式,也是让团队建立起信心的最好方式。

  很可能你采用的方法是第一层次:,一般在工厂流水线的生产,对工人的管理使用的较多,通常情况下就是管理者告诉员工,这件事照我说的做。

  很可能你采用的方法是第二层次:,就是说给员工听,说什么呢?一是说方法,说你该怎么做;二是说反馈,说你做的怎么样。

  很可能你采用的方法是第四个层次:请教,这是领导的高层次境界,当下属来问你怎么做时,你可以反问,向下属请教应该怎么做,这样做有两个大好处,第一,可能是你确实不知道该怎么做,通过下属可以找到你想要的答案;第二,下属自己找到的解决方案会让下属更有成就感。

  很可能你采用的是第五个层次:传教,这是领导的最高层次境界,当下属开始尝试着回答为什么这样做以后,代表着下属关注的不仅仅是做事本身,还关注着这件事的意义和目标。

  这五个层次,尽管有高低之分,但不是说高的层次就可以取代低的层次,这五个层次就像是五种工具,你可能在不同的场合用了不同的工具。

  在具体工作中,下属可能希望你把目标拆解成具体的任务,这样下属的活就好干了,这时下属希望你成为把目标拆解成具体任务的自己;但是呢,由于你们是一个创业团队,你手上的事多,这时你希望的自己是一个把目标指定给下属后,下属可以自主给出解决方案的自己。

  你只能去平衡,只能在成为理想中的自己和成为下属心中的自己之间不断平衡,工作中既有把目标拆解成任务的部分,也有把目标指定给下属,让下属自主给出解决方案的部分。

  在公司经营中,若只想着长期目标,那么可能没有现金流,最终走不到终点;若只考虑短期目标,公司可能走着走着就没了。

  美国市场营销协会讲:品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案,或是他们的相互组合,用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务,使之与竞争对手的产品或服务相区别。

  凯文凯勒讲:品牌是立足于现实的认知集合体,存在于人的认知中,是品牌受众关于某一认知对象如企业、非赢利性组织、地区、个人的所有信息、态度和行为的集合体。

  华杉讲:打造品牌就是创造一个符号,文字是符号、声音是符号、建筑物是符号,你看到我写的文字是符号,是中文的符号;是符号,是历史的符号。

  华杉还讲:打造品牌,就是积累品牌资产的过程,品牌资产就是能给我们带来效益的消费者的品牌认知。就像你认识一个人,你得知道他的名字、知道他的长相,还要知道他做的一些事情。因此,你就能够信任他,就愿意跟他打交道。这个认知就是品牌资产。

  也就是说:打造品牌的过程是一连串商业行为积累的过程,这个过程是在围绕用户做一系列与品牌有关的事情,包括运营、营销以及产品,让用户认识你,记住你是谁;向用户证明你,证明你与其它人、产品或服务有何不可。

  并且根据这句经典延伸出的一个成语:名正言顺!一个好的名字,是一个企业、一种产品拥有的一笔永久性的财富。

  一个企业,只要其名称、商标一经登记注册,就拥有了对该名称的独家使用权。一个好名字能时时人们美好的联想,使其拥有者得到鞭策和鼓励。”

  我想作为中高阶运营的你,应该很清楚,也知道:由于竞争激烈、流量红利消失、流量的超级碎片化、用户体验升级需求等等原因,倒逼企业需要做全渠道运营。

  在这个营业额公式里,需要想办法提高各个渠道的流量,提高各个渠道的率、提高各个渠道卖出商品的客单价。

  然后做好私域流量的运营,提高重复购买率。这里我用一个最近产品思维里比较火的前中后台思维,来描述一下全渠道的整体结构构建:

  通过前中后台这个整体的全渠道结构,你能清晰的看到做全渠道运营就是你要运营好前台和后台,而中台会提供各种内容、商品、资源的支持。

  也就是你和竞争对手都是在同一个渠道里卖货、卖服务,你要解决好以下这几个问题,来提高你的竞争力。

  你会写出消费者的产品需求方面“多档可调节座椅、双向推杆、购物篮、手动刹车、可视天窗”等等亮点。

  接下来讲一个全渠道运营的案例,比如你是一家零食连锁店公司的运营负责人,你在思考全渠道运营时,大概会这样思考:

  当你是一个高阶运营时,那么很可能你已经是一个运营总监,或者是一个项目负责人了,这个时候,数据驱动的决策管理是优秀管理者必备的竞争优势。

  如何系统性的提升数据分析能力?4个方面的深度学习,可以提高你的数据分析能力,这4个方面包括:

  这里大概分为4种不同类型的业务,分别为:信息服务类型的业务;工具类型的业务;电商类型的业务;UGC和PGC类型的业务。

  针对这样的业务类型,需要的数据指标包括,访问量、访客数、浏览数、浏览量、页面停留时长、网站停留时长、跳出率、退出率、率。

  针对这种类型的业务需要的数据包括,总销售额,购买客户数、客单价、购买率、Uv、活动率、活动下单率等等。

  信息服务类型业务+电商类型业务(信息服务类,你要做官网进行信息展示,获得销售线索;电商类,你是个农庄自然要卖东西)。

  这个时候你可能需要的数据指标有:GMV,获客成本,单品销售额,PV,UV,客单价,新增用户量等,重复购买率。

  为了提高这几个最重要的指标,你可能的做法有,尝试各种办法获取新用户以及使用各种办法提高重复购买率。

  我从实战中获得的最直接有效的方法就是,专业的事交给专业的人,你只需把数据指标体系整理出来告诉技术,技术会帮你获取与采集到你需要的数据。

  比如,你是Airbnb的运营,那么你在梳理预定径分析时,需要拆解成3个漏斗来进行数据分析。

  渠道A引入100000个用户,单个用户成本3元,引入的用户激活50000个,最终留存下来的有5000个,单个留存用户成本60元,贡献收入的用户1000个,单个付费用户成本300元。

  渠道B引入50000个用户,单个用户成本10元,引入用户中激活的用户有45000个,最终留存下来的用户有25000个,单个留存用户成本20元,贡献收入的用户有15000个,单个付费用户成本33元。

  实施的方法是,提出假设——计划排期——运行试验——研究调查——数据分析——行为分析——再次提出假设的一个闭环试验。